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第9部分（第2页）

中国国际金融公司是中国第一家国际性投资银行，其宗旨是成为中国最出色的国际、国内投资银行。中国国际金融公司成立于1995年，是中国第一家国际性投资银行，总部设在北京，并在上海和香港设有办事处，共有144位专业人才。中金公司是一家合资投资银行。投资银行是一种金融中介，属于服务部门。建立一个服务企业所面临的困难和挑战都不同于产业企业，我们的宗旨是成为中国最出色的国际、国内投资银行。中金建立之初便秉有多重目的。我们的首要目的是成为一个完全的赢利性机构。其次，我们愿意帮助发展中国的资本市场并且为中国的改革提供融资服务。我们的信条是关注客户，关注职员。作为一个服务性机构，我们希望我们的机构永远和我们最成功的客户以及最出色的职员一样好。

我们的五个合作伙伴是中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团。我们的每一个合作伙伴都为这个集体增加了力量。

建立公司与创建事业和企业文化：

建立公司与创建事业有着不同的蓝图；公司和组织的实质就是为它的成员提供一个环境，这个环境就是企业文化。要区分建立公司与创建事业，理解二者的不同蓝图。创造力、革新力、判断力是一个出色的投资银行区别于一个平庸的投资银行的标志，如前所述，我们的企业文化的核心是客户至上，注重我们事业的多元性，把我们的文化建立在团队精神上。值得注意的是最后一点，也是最重要的一点。

技巧可以通过教授传播，恰如技术和分析能力可以通过阅读来获得；但我们无法传授的是创造力、革新力、判断力。任何一个公司和组织的实质就是为它的成员提供一个环境。我们认为我们对我们的成员负有责任，这种责任即致力于为他们创造一个完全职业化的、体面的、令人尊敬的工作环境。在这个环境中，存在着职业的流动性，因为如此智慧的人群不会愿意在今后20年中重复同样的工作。在这个环境中，表现最出色者担任领导者，因为一个组织的强度就是它最薄弱的环节的强度。在这个环境中，充满了投资银行业务创造财富的机会。这就是我们的企业文化。

简单地看，我们是以一种平展方式组织起来的。大多数的投资银行都从一个组织结构中发展起来的致力于研发工作的平展型的机构。因为投资银行有一系列不同的事务，而每一条事务线有不同的风险。这些事务都需要不同的任务以不同的技术来完成。个人是不可能完全而直接地管理所有这些事务的。这正是多数投资银行采用平展结构的原因。本公司有一系列平行的事务线，而在团队合作中，这一系列的事务线都是在同一水平基础上的。这一平展结构的特点与您所将进入的文化氛围有着直接关系。这暗示着这将是一个开放而坦白的文化。

当两家公司合并时，二者在组织形式、企业文化、管理体制和决策机制等方面都是迥异的。不到一年以后，您所看到的就是一个已经在市场上创造了几亿美元价值的新实体。这是真正国际意义上的银行业务。目前中国显然还不存在真正的投资银行业务。CICC希望成为发展这一事业的种子。即使是今天的CICC仍然缺少许多许可证。我们不能在亚洲市场上直接做贸易。但我们能在亚洲市场包括国际市场上从事承销业务。我们与中国官方长期合作，致力于将国际市场的操作规范转移并运用于今日的中国市场。但是CICC的初衷来自于两个民族智慧的结晶，一个在西方，一个在东方。CICC初建时，所有成员使用同一种语言。我们所希望建立的是一个能在国际市场中运作自如的，达到世界标准的中国的投资机构。这就是CICC的筹备过程。

随后，一个投资银行集团和一些中国同行走到一起，接着又有一群律师加盟，共同生成一组文件。在一些工作人员到位后，我们的CICC形成了。你们都可以发现，这个过程本身也许并不是创建一个企业的最佳道路。

中金公司的创建过程：

CICC建立之初的工作重点在于如何开创一项事业，而现在则需要将集团的注意力集中到“让我们创建一个公司”上来。

什么是市场所要求的勤勉？我们是如何决策的？我们的长期业务计划如何？这些似乎是最基本的问题。但如果你拥有一群无比智慧的人为着共同的目标而奋斗，也许您就不再需要这些问号了。

投资银行家本身并不创建公司，投资银行家从事交易业务。他们完全懂得集团战略，他们懂得如何区分优秀管理和劣质管理，他们知道如何对商业和股票估价；但他们并非天天作决策。与雇员交流，激发他们的热情，使他们担负起责任，这是他们也必须担负起的完全不同类型的工作。因此，CICC建立之初的工作重点在于如何开创一项事业：如何在从未实践过真正投资银行业务的中国创立这样的事业。

这些都是最初几年我们所面临的挑战。我们不断创新，不断调整。CICC成长了，它的业务打开了。它以其高水平的咨询业务，高质量的技术和分析能力建立起了良好的声誉。它已壮大成为拥有144名优秀人才的新实体。去年五月，我的一位同事，CICC的前任CEO，OstenKollen由于心脏病突发在北京去世。这对于CICC事业而言是一个分水岭，因为在一个文化内部它的领导者往往就代表了这个团体。因此，当我回到这里，人们都在疑惑：“谁是依琳？”一个女CEO？CICC在我到来之前已经有两位CEO，他们都是男性。因此我最初努力做的是把人员重新团结起来，认识到CICC已经遭受到的不止是人员上的损失，也是业务上的损失。事实上，没有人能替代欧思汀，但我们要做的是沿着他一直在跋涉的道路继续走下去。因此，我个人的，同时也是我事业上的挑战，一方面是意识到我必然被不断地与欧思汀比较并且可能落在其后，同时也是要努力开始将集团的注意力集中到“让我们创建一个公司”上来。我们已经开创起了一项事业，但要取得长期的成功，就必须有一个结构，在CICC内部建立起管理机制和决策机制，并且创建一个明确的企业文化。

CICC的革命：

CICC要拥有它独特的个性，独特的制度化的运作过程。这是我们最近6个月来一直在努力做的，它将成为CICC标志；在CICC，我们正在经历一场革命。

CICC不是MorganStanley；CICC不是建行，CICC不是国有企业。我们的职员来自这些机构，我们是什么？我们就是CICC。我们如何为自己定位？这取决于您是从那里来，也许还取决于您的年龄层；在许多方面实际上CICC是中国的微型Carson，在这里有来自传统中国和现代中国的力量。而CICC的未来则仍在酝酿中，并将由它的144位成员来塑造；我的主要任务就是让公司生存下去。无论谁是CEO，这个公司都要拥有它独特的个性，独特的制度化的运作过程。这就是我们最近6个月来一直在努力做的，它将成为CICC标志。

许多同事对我说：“依琳，这是行政事务。”经营报告、执行委员会、决策机制，所有这些都只是行政事务。于是我意识到，我们所未曾真正讨论过的是管理。我们如何与领导者交流？什么是管理？不同的角色各自应展现什么？我们仍然在这场革命的过程中。

第一代领导人是幸运的。他们被放到这个职位上，6年来一直被恳请从事业务。而真正的挑战将在以后几年我们培养下一代领导人的时候。今天和明天中国的CEO是怎样一种角色？我告诉我的同事们，我将不再告诉他们该做什么，我将不再对他们的业务做微观管理，我将不再对他们的一切负有责任，我将要开始对他们提问，我的同事们震惊了。我将成为一名选手，一个教练，我会引导他们，但最终，执委会的每一个成员都应对彼此负责，对公司的运作成功负责。

CICC的企业文化与管理者：

CICC的CEO和管理者应当是企业文化建设中的榜样；目前，我可以为每个人做决策，但这决不是能让人们去学习的途径。他们必须在错误中学习；CICC的管理者应当明白：“我的成功就是公司的成功，我的成功依赖于其他成员的成功”；公司的CEO应当创造这样一个环境：“我们可以互相交流，我们可以共同解决困难，在这里，不存在我的客户，只有公司的客户；在这里，人们对我工作的重要性给予了肯定，我在这里有着大量的投资。”

在CICC，我们正在经历一场革命。关键是如何培养革新力

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